Manajemen Sumber Daya Manusia Sektor Publik di Indonesia

Manajemen Sumber Daya Manusia Sektor Publik di Indonesia

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan salah satu instrumen penting bagi organisasi dalam mencapai berbagai tujuannya. Bagi sektor publik, tanggung jawab besar birokrasi dalam memberi pelayanan kepada masyarakat harus didukung oleh Sumber Daya Manusia (SDM) aparatur yang profesional dan kompeten. Dalam konteks reformasi birokrasi, MSDM merupakan salah satu pilar perbaikan di samping aspek kelembagaan dan sistem (lihat Kompas edisi 06 Juni 2011). Utilisasi SDM aparatur secara efektif dan efisien menjadi fungsi utama MSDM bagi birokrasi mulai dari perencanaan hingga tahap terminasi SDM.

Sebagaimana terdapat dalam berbagai literatur manajemen, pencapaian tujuan organisasi secara manajerial diawali dengan fungsi perencanaan (Ivancevich et al. 2004:66-87). Keterlibatan aparatur dalam perencanaan memiliki peran signifikan terutama berkaitan dengan sikap dan perilakunya. Seperti telah diidentifikasi oleh Boyne & Gould-Williams (2003), sikap aparatur yang terlibat dalam perencanaan berperan penting bagi pencapaian kinerja organisasi sektor publik di samping adanya pengaruh sejumlah variabel teknis lainnya. Jika dalam tahap perencanaan SDM bermutu memiliki peran penting dalam mencapai target yang ditetapkan, maka proses manajerial birokrasi selanjutnya dalam bentuk pengarahan, pelaksanaan, dan evaluasi pun harus didukung oleh aparat yang bermutu.

yang bermutu. Dalam konteks yang demikian itulah, MSDM mendapat tantangan untuk menjawab masalah peningkatan mutu aparat. Hingga saat ini mutu aparat birokrasi dalam memberikan layanan publik di Indonesia masih menjadi persoalan yang sangat serius. Masyarakat sebagai pengguna layanan birokrasi acapkali mengeluhkan mutu aparat dalam menjalankan fungsinya. Berbagai bentuk keluhan muncul mulai dari proses pelayanan, waktu yang dibutuhkan dalam penyelesaian urusan, sikap dan perilaku aparat, hingga berkaitan dengan kualitas hasil layanan. Permasalahan serius yang tak kunjung teratasi tersebut pada ahirnya memposisikan Indonesia sebagai negara yang tidak kondusif bagi pelayanan publik.

Peran MSDM di sektor publik menjadi sangat kritis dan berbeda kondisinya dengan sektor privat (lihat Boselie et al. 2003). Secara historis konsep-konsep yang berkembang dalam MSDM memang berawal dari kegiatan usaha sektor privat. Bagi perusahaan, MSDM tidak hanya sekadar merupakan instrumen utilisasi pegawai. MSDM di sektor privat sebagaimana dikatakan Stroh & Caligiuri (1998) sekaligus merupakan sumber kekuatan bagi perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing di era global seperti saat ini. MSDM dapat berfungsi secara efektif di sektor privat, sementara tidak demikian halnya di sektor publik. Salah satu faktor penentu efektifitas MSDM berkaitan dengan budaya organisasi sektor privat yang sangat kontras dengan sektor publik. Selain budaya, iklim organisasi yang tidak kondusif dan nilai-nilai manajerial yang tidak relevan dengan perubahan menjadi ganjalan birokrasi dalam mencapai efektifitas organisasi sebagaimana pernah diidentifikasi oleh Wallace et al. (1999) yang meneliti organisasi sektor publik dan kepolisian di Australia.

lia. Sangat penting artinya bagi dunia ilmu pengetahuan dan praktisi untuk menguraikan MSDM dalam budaya, iklim organisasi dan nilai-nilai manajerial khas birokrasi yang berbeda dengan perusahaan yang merepresentasikan sektor privat. Dengan keyakinan terhadap pandangan bahwa budaya dan iklim organisasi serta nilai-nilai manajerial dapat mendukung pencapaian keunggulan bersaing organisasi sebagaimana dikembangkan Glonaz & Lees (2001), maka tulisan ini dimaksudkan untuk mendeskripsikan fenomena dan pengantar pengembangan model MSDM dalam sektor publik sehingga dapat digunakan sebagai acuan untuk membangun birokrasi yang kuat dalam memberi pelayanan yang mendukung peningkatan daya saing bangsa Indonesia.

MSDM 

MSDM secara umum dapat dipahami baik dari makna sistem maupun fungsi. Dari sisi makna sistem, MSDM tidak lain merupakan suatu sistem manajemen yang sengaja dirancang untuk dapat memastikan bahwa potensi atau bakat semua individu dalam organisasi dapat diutilisasi (digunakan) secara efektif dan efisien (Mathis & Jackson 2008). Utilisasi individu tersebut dimaksudkan untuk mencapai tujuan dan target yang telah ditentukan organisasi. Psikologi merupakan salah satu disiplin ilmu pengetahuan yang sangat besar kontribusinya bagi organisasi untuk memetakan potensi individu menjadi teraktualisasikan secara efektif dalam mendukung pelaksanaan pekerjaan. 

Sistem tersebut kemudian diimplementasikan kedalam beberapa fungsi MSDM yang akhirnya membentuk suatu rumusan definitif MSDM fungsional yaitu “semua kegiatan yang dimulai dengan perencanaan SDM sampai pada pemberhentian atau terminasi SDM”. Di antara kegiatan vital lain setelah fungsi perencanaan dan sebelum terminasi SDM adalah penyusunan analisis jabatan, rekrutmen SDM yang dilanjutkan dengan seleksi dan penempatan SDM dalam jabatan yang relevan, kemudian berturut-turut fungsi penggajian, penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan, pengelolaan karir dalam jabatan, pembinaan hubungan antar individu (employee relationships), serta perancangan berbagai program kualitas kehidupan kerja (quality of working life).

Namun demikian, MSDM tidaklah cukup dapat dipahami hanya dari sisi sistem dan fungsi. MSDM akan memiliki arti yang lebih komprehensif bagi organisasi jika dilihat pula dari sisi kebijakan (policy). Dari sisi kebijakan, MSDM secara klasik sebagaimana dikembangkan oleh Guest (1987) bermakna sebagai salah satu bentuk kebijakan organisasi yang sengaja dirancang untuk memaksimalkan integrasi semua unsur organisasi (organizational integration), membangun komitmen pegawai terhadap organisasi (employee commitment), prinsip kelenturan dalam pelaksanaan fungsi manajerial dan pekerjaan (flexibility) untuk menghindari kekakuan (rigidity), serta pencapaian kualitas baik dari sisi proses pelaksanaan maupun hasil dari pelaksanaan pekerjaan (quality of work). Dari sisi kebijakan inilah akhirnya berkembang suatu pemikiran, bahwa makna utuh dari MSDM tidak terbatasi dalam pengertian yang sekadar bersifat teknis. Lebih daripada masalah teknis, MSDM ternyata juga mengalami konvergensi peran yang sifatnya lebih substansial.

Konvergensi peran yang dialami MSDM tersebut telah terjadi sejak tahun 2000-an. Sebagaimana pernah diuraikan oleh Lengnick-Hall & Lengnick-Hall (2003: 33-43) peran MSDM yang mengalami konvergensi tersebut tidak lain dimaksudkan untuk merespon perubahan lingkungan dengan segala macam tantangan dan tuntutan yang ada di dalamnya. Dengan peran yang baru, MSDM mengemban misi dalam menyajikan layanan bagi SDM (human capital steward), memberi fasilitasi berupa pengetahuan bagi SDM (knowledge facilitator), membangun interaksi kondusif bagi semua pihak (relationship builder), serta memiliki keahlian yang terspesialisasi dalam mengatasi setiap masalah organisasional secara tepat dan cepat (rapid deployment specialist). Berbagai macam persoalan yang muncul dalam era yang sedang mengalami perubahan secara drastis diharapkan dapat dipecahkan melalui konvergensi peran MSDM ini. Unit fungsional MSDM tidak sekadar berputar pada penanganan masalah teknis, namun juga berkembang pada orientasi pemberian layanan dan fasilitasi bagi semua pihak dalam organisasi.

Dengan memahaminya secara utuh baik dari sisi (perspektif) sistem, fungsi, kebijakan, dan reorientasi peran dalam organisasi, MSDM tampaknya harus didefinisikan ulang. Sebagaimana telah diimpikan oleh Keenoy & Anthony (1992), perkembangan yang terjadi dalam MSDM mencerminkan adanya suatu upaya untuk mendefinisikan ulang baik tentang pekerjaan yang dilaksanakan (sebagaimana dengan munculnya prinsip kelenturan atau fleksibilitas dan kualitas dalam pelaksanaan pekerjaan) maupun tentang interaksi antar individu (sebagaimana tercermin dari munculnya integrasi semua unsur dalam organisasi dan komitmen individu terhadap organisasi). MSDM secara kultural dapat dikonstruksikan sebagai suatu konsep yang utuh dan berkembang sesuai dengan konteks lingkungan organisasi. Perkembangan arus pemikiran ini pada akhirnya memunculkan berbagai upaya untuk merumuskan kembali (rekonseptualisasi) beberapa konsep (fungsi) dalam MSDM. Menjelang akhir tahun 2000 misalnya, muncul suatu studi yang mencoba merumuskan kembali makna penting konsep perencanaan SDM dalam suatu lembaga pemerintahan yang sedang mengalami perubahan sebagaimana dilakukan oleh Rahman & Eldridge (1998) di Malaysia.

Makna MSDM dapat berkembang sesuai dengan kondisi yang terjadi pada suatu lingkungan tertentu. Suatu negara misalnya, membutuhkan model MSDM spesifik yang dapat membedakannya dengan negara lain yang memiliki karakter lingkungan spesifik tertentu. Hal ini dapat diartikan bahwa suatu organisasi dengan karakteristik lingkungan tertentu memiliki cara pandang dan teknik yang berbeda dalam utilisasi SDM. Praktek MSDM dengan demikian tidak memiliki kesamaan antara satu negara atau organisasi dengan tempat lainnya yang memiliki karakteristik lingkungan berbeda. Sebagaimana telah diuraikan oleh Gonza´lez & Tacorante (2004) bahwa praktek-praktek MSDM dalam suatu organisasi memiliki model yang berbeda dengan organisasi lainnya. Praktek-praktek terbaik (best practices) MSDM tidak dapat digeneralisir karena setiap organisasi memiliki karakter yang berbeda. Model praktek terbaik yang berlaku di suatu tempat tertentu dapat diterapkan secara efektif di tempat lain jika dilakukan penyesuaian sesuai konteksnya.

Prinsip Dasar MSDM 

Sektor publik memiliki asas yang sama dengan sektor privat dalam melakukan fungsi manajerial. Sejak lingkungan organisasi berkembang dengan dinamika yang sangat intensif pada dekade 1990-an, fungsi manajerial diarahkan pada pengembangan perilaku individu dengan mengacu pada panduan umum yang oleh Wright & Rudolph (1994) ditekankan pada lima aspek yaitu:

1. Emphasis on people; 
2. Participative leadership; 
3. Innovative workstyles; 
4. Strong client orientation; dan 
5. A mindset that seeks optimum performance 

Secara alamiah, organisasi diadakan untuk memenuhi kebutuhan manusia. Sementara dalam melakukan utilisasi SDM, organisasi secara eksplisit menunjukkan adanya pemosisian manusia sebagai unsur utama di dalamnya. Dengan demikian unsur manusia dalam organisasi tidak hanya sekadar bersifat pasif, namun lebih bersifat aktif untuk menghadapi sejumlah tantangan dan siap mengembangkan diri demi kelangsungan organisasi itu sendiri. Sebagaimana telah diidentifikasi oleh Jacob & Washington (2003) bahwa pengembangan kualitas SDM berdasarkan hasil sejumlah riset diyakini dapat meningkatkan kinerja organisasi.

MSDM memiliki prinsip kepemimpinan yang bersifat partisipatif. Jika mencermati prinsip MSDM pertama yang memposisikan unsur manusia sebagai pihak yang bersifat aktif, prinsip kedua inipun juga memposisikan figur pemimpin sebagai pihak yang aktif dan tidak sekadar bersifat situasional. Secara teoritis, kepemimpinan terbaik adalah dengan menyesuaikan diri terhadap semua perubahan bentuk situasional. Namun kepemimpinan yang terbaik dari yang terbaik adalah kemampuan penyesuaian diri pemimpin secara aktif disertai tingkat pelibatan diri pada semua level organisasi secara intensif dan dengan kemampuan membentuk lingkungan yang kreatif (Amabilea 2004).

Prinsip dasar ketiga MSDM merujuk pada perilaku inovatif yang tidak berhenti maknanya pada hasil yang telah dapat dicapai seorang individu. Prinsip ketiga ini merujuk pada kemampuan individu untuk dapat merefleksikan diri pada kinerja (Vaughan 2003) yang telah dicapai dan kemudian mempelajarinya sedemikian rupa sehingga akan dapat mencapai tingkat yang lebih baik di masa mendatang.

Akibat tingkat persaingan yang kian intensif, orientasi organisasi lebih cenderung bersifat outward looking. Dalam konteks yang demikian inilah kepuasan pelanggan (untuk sektor privat) dan masyarakat (untuk sektor publik) tidak hanya merupakan tujuan namun juga sekaligus sebagai “instrumen” bagi organisasi untuk mencapai sustained competitive advantage (SCA) atau keunggulan bersaing secara berkelanjutan (Chan et al. 2004). Prinsip keempat MSDM memegang peranan yang sangat penting dalam era scarcity resources yakni sumberdaya yang tersedia semakin terbatas sementara tuntutan masyarakat pengguna produk dan jasa organisasi semakin bervariasi sehingga kebutuhan akan sumberdaya menjadi meningkat (Wang & Lo 2003).

uhan akan sumberdaya menjadi meningkat (Wang & Lo 2003). Sementara prinsip kelima dalam MSDM tetap memposisikan figur sentral individu sebagai pihak yang memegang teguh sejumlah nilai luhur yang dapat mengarahkan dirinya pada berbagai upaya perbaikan. Mindset menjadi konsep yang sangat penting untuk menunjukkan bahwa persepsi, sikap, dan perilaku individu memiliki kejelasan arah dalam membangun kesuksesan organisasi. Pengalaman di negara lain membuktikan bahwa keunggulan organisasi dapat dicapai melalui pengembangan SDM (Pattanayak 2003) sebagai instrumen dalam memenangkan persaingan dan mencapai keberhasilan.

Kelima prinsip MSDM tersebut menjadi pelajaran penting dalam membangun organisasi bermutu yang berpusat pada pengembangan SDM. Prinsip-prinsip MSDM tersebut juga menegaskan kembali bahwa tanpa SDM bermutu, organisasi dipastikan tidak dapat mencapai keberhasilan.

MSDM Sektor Publik: Peran Dominan Secara klasik MSDM sektor publik telah menjadi bagian penting dari setiap upaya reformasi birokrasi dalam menyajikan pelayanan bagi pemenuhan kebutuhan serta akomodasi berbagai kepentingan dan kesejahteraan masyarakat. Di Inggris, misalnya, dua hal dicatat oleh Dorman B. Eaton (1880) tentang MSDM yaitu “

(1) .... in filling offices, it is the right of the people to have the worthiest citizens in the public service fo the general welfare,...... of character and capacity which qualify him for such service; dan 

(2) the ability, attaintments, and character requisite for the fit discharge of official duties of any kind, - in other words, the personal merits of the candidate are themselves the highest claim upon an office”. 

Keberhasilan reformasi birokrasi dapat diawali dari keseriusan birokrasi itu sendiri dalam mengelola SDM aparaturnya. Oleh karena itu, sudah saatnya bagi birokrasi di Indonesia untuk tidak lagi kompromistis dalam melakukan rekrutmen, pemilihan dan penempatan pekerjaan atau jabatan bagi staf dan pejabat, penilaian kinerja, rotasi dan mutasi hingga membangun kapasitas, karakter, dan kompetensi individu. Semua fungsi MSDM harus dengan tegas dijalankan secara rasional dan obyektif.

Sementara itu, Henry (2004: 290-291) juga telah menguraikan peran dominan MSDM sektor publik yang telah mewarnai birokrasi Amerika Serikat (AS) sedemikian rupa sehingga memberi corak yang khas dalam memberikan layanan publik. Dengan MSDM tersebut, Henry menambahkan bahwa pemerintahan AS bersifat “.... more honest and more accountable”, sementara peran MSDM dalam birokrasi digambarkannya secara ilustratif sebagai: “ .... public human resource management was used to pry open public jobs for women, people of color, and older and disabled Americans. .... and continuing into our own time, it is being used to improve the management of government”. Dengan segala perubahan yang terjadi baik dalam masyarakat maupun birokrasi, Henry kemudian optimistis bahwa MSDM sektor publik memiliki prospek masa depan yang cerah dengan segala penyesuaian yang harus dilakukan untuk membuat birokrasi pemerintahan menjadi bernilai tambah.

Sejumlah fakta lain juga telah memberi keyakinan bahwa MSDM sektor publik tidak hanya ampuh bagi birokrasi yang ada di negara-negara maju baik di Eropa, Asia, Australia, maupun Amerika. Di Afrika pun MSDM sektor publik juga menjadi suatu pendekatan efektif khususnya dalam rangka meningkatkan produktifitas sektor publik sebagaimana pernah diteliti oleh Hope (1999) di Botswana sebagai salah satu representasi negara berkembang.

Jika dikaitkan dengan berbagai situasi yang harus dihadapi birokrasi, maka MSDM dapat diandalkan oleh sektor publik sebagai instrumen utama dalam membangun kekuatan birokrasi. Dalam situasi lingkungan organisasional yang sedang dan selalu berubah Pynes (2004) mengingatkan bahwa: “Public and nonprofit organizations are finding themselves having to confront a variety of economic, technological, legal, and cultural changes with which they must cope effectively if they are to remain viable”. Dalam kondisi yang demikian itulah selanjutnya Pynes menegaskan bahwa: “The key to viability is well-trained and flexible employees. To be responsive to the constantly changing environment, agencies must integrate their human resources management (HRM) needs with their long-term strategic plans". Dari berbagai catatan inilah dapat ditarik sebuah nilai penting bahwa telah dan akan ada banyak persoalan yang harus diatasi birokrasi ternyata dapat mengandalkan peran MSDM sebagai titik tumpuannya (Irianto 2009).

Masalah MSDM Sektor Publik 

Terdapat berbagai masalah yang ada dalam birokrasi di Indonesia khususnya berkaitan dengan pengelolaan SDM aparatur. Permasalahan tersebut dapat dilihat baik dari perhitungan statistik jumlah SDM aparatur atau Pegawai Negeri Sipil (PNS), maupun dari sisi kualitatifnya. Dari sisi kuantitatif, jumlah PNS pada tahun 2010 sudah mencapai 4.598.100 (lihat: www.bkn.go.id). Menurut versi Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (Menpan & RB) EE. Mangindaan, jumlah PNS tersebut termasuk dalam kategori “cukup moderat”. Dengan total jumlah penduduk Republik Indonesia (RI) saat ini yang mencapai sekitar 224 juta jiwa, maka rasio jumlah PNS terhadap jumlah penduduk adalah 1,94 persen.

Persoalan PNS dalam birokrasi bukanlah sekadar terletak pada hasil perhitungan kuantitatif. Berbagai pertanyaan kritis yang patut dikedepankan sehubungan dengan perhitungan jumlah PNS tersebut diantaranya adalah: (1) Apakah beban kerja (work-load) PNS telah dianalisis secara benar sedemikian rupa sehingga mampu menghasilkan angka ketersediaan dan kebutuhan (supply and demand) PNS yang tepat?; (2) Apakah PNS telah tersebar secara merata dan proporsional baik dari sisi demografis maupun per satuan atau unit kerja?; (3) Apakah semua PNS telah benar-benar bekerja sesuai dengan kebutuhan organisasi?; dan (4) Apakah telah ada perhitungan secara eksak dan rasional atas kontribusi dan kinerja PNS terhadap tingkat kesejahteraan masyarakat dan pertumbuhan negara RI? Daftar pertanyaan skeptis tersebut dapat saja terus bertambah. Oleh karena itu respon strategis sangat diperlukan baik berupa kajian ataupun penelitian ilmiah secara terus menerus untuk mendapat menjawab semua permasalahan kepegawaian.

Secara normatif semakin besar jumlahnya, PNS seharusnya mampu memberikan pelayanan yang lebih baik bagi masyarakat. Dengan jumlah yang sangat besar, PNS harus pula dapat memposisikan diri secara lebih dekat lagi dengan (kepentingan) masyarakat. Namun demikian realitas menunjukkan bahwa meskipun jumlahnya besar, ternyata kualitas PNS berada pada tingkat yang rendah dan pada akhirnya mempengaruhi level efektifitas pemerintahan.

Permasalahan kualitas SDM birokrasi di Indonesia tampaknya juga diperberat dengan perilaku menyimpang para aparat. Berbagai media massa baik tulis maupun cetak menyajikan pemberitaan yang sangat tidak sedap tentang perilaku negatif aparat dalam bertugas mulai dari kasus korupsi (lihat misalnya Koran Tempo edisi 16 November 2010) hingga kasus penggelapan pajak yang mewarnai mayoritas berita nasional (lihat misalnya Suara Pembaruan edisi 7 Januari 2011) serta bermacam-macam berita negatif lainnya. Sementara di sisi lain, ternyata negara ini juga telah banyak menyedot anggaran untuk menggaji aparatnya dalam jumlah yang sangat besar sehingga pembangunan berbagai sektor utama lain menjadi tersendat (lihat misalnya Kompas edisi 4 Januari 2011). Semua pemberitaan tersebut mengirimkan suatu pesan yang sama bahwa perilaku PNS dan kinerja PNS berada pada tingkat yang mengkuatirkan.

Di tengah berbagai kekuatiran dan keprihatinan terhadap kinerja birokrasi dan perilaku aparat tersebut, ternyata ada satu berita yang menggembirakan. Berdasarkan hasil survei yang telah dilakukan oleh GlobeScan bekerjasama dengan Program on International Policy Attitudes di University of Maryland untuk BBC Extreme World Series, Indonesia masuk dalam kategori sebagai negara terbaik dalam memulai usaha. Survei tersebut mengukur empat dimensi yaitu (1) penghargaan terhadap inovasi dalam berbisnis, (2) tingkat kesulitan untuk memulai usaha, (3) penghargaan terhadap upaya-upaya para pebisnis yang memulai berusaha, dan (4) kemudahan mengimplementasikan ide-ide inovatif dalam hal bisnis. Satu hal paling menarik dari survei ini adalah tentang posisi Indonesia melampaui negara-negara yang selama ini dianggap “super” yakni Amerika Serikat, Kanada, India dan Australia. Sekalipun demikian, semua pihak tetap harus diingatkan bahwa hasil survei bisa saja mengalami pembiasan dan oleh karena itu jangan membuat bangsa Indonesia terlena seolah sudah tidak ada masalah lagi (lihat Kompas edisi 04 Juni 2011). Menurut Ketua Asosiasi Pengusaha Indonesia (Apindo) Anton Supit, setiap hari di berbagai media muncul aneka keluhan dari para pengusaha sehingga bisa jadi hasil survei tersebut dapat menyesatkan.

Berbagai permasalahan baik secara kuantitatif (memastikan bahwa jumlah PNS tergolong “properly”) maupun kualitatif (perilaku dan kinerja PNS) yang terjadi dalam birokrasi di Indonesia harus mendapat perhatian serius. Jika tidak, birokrasi tidak lagi enabling bagi RI untuk dapat bersaing dengan negara lain. RI dalam berbagai bidang telah ketinggalan bahkan dengan negara tetangga sekalipun, misalnya dalam menggaet investor dan menarik sejumlah wisatawan. Dengan kata lain RI bukanlah negara yang “memikat” untuk dilirik. Mutu birokrasi dan perilaku SDM aparatur dalam memberi pelayanan menjadi salah satu determinan bagi hadirnya fenomena tersebut.

Sebetulnya pemerintah RI telah berupaya mengatasi berbagai masalah SDM aparatur melalui penerbitan sejumlah undang-undang dan seperangkat peraturan di bidang kepegawaian. Jika dilihat secara historis, undang-undang (UU) yang mengatur kepegawaian yang pertama kali diterbitkan adalah UU Nomor 11 Tahun 1969 tentang Pensiun Pegawai dan Pensiun Janda Duda Pegawai. Adapun UU yang langsung berkaitan dengan unsur utama kepegawaian RI adalah UU Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian yang kemudian diperbaiki dengan UU Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan atas UUU Nomor 8 Tahun 1974 Tentang Pokok-Pokok Kepegawaian. Dengan memperhatikan peran penting tenaga pendidik yang juga merupakan aparatur negara di bidang pendidikan, pemerintah berkomitmen dengan menerbitkan UU Nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen.

Untuk mendukung implementasi atau pelaksanaan UU bidang kepegawaian tersebut, pemerintah hingga tahun 2000 juga telah mengeluarkan kurang lebih 22 (dua puluh dua) Peraturan Pemerintah (PP). Berikut adalah hasil identifikasi PP yang telah diterbitkan pemerintah berkaitan dengan masalah kepegawaian: (1) PP Nomor 96 Tahun 2000 Wewenang Kepangkatan, Pemindahan dan Pemberhentian PNS; (2) PP Nomor 97 Tahun 2000 Formasi Pegawai Negeri Sipil; (3) PP Nomor 98 Tahun 2000 Pengadaan Pegawai Negeri Sipil; (4) PP Nomor 99 Tahun 2000 Kenaikan Pangkat Pegawai Negeri Sipil; (5) PP Nomor 100 Tahun 2000 Kepangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam Jabatan Struktural; (6) PP Nomor 101 Tahun 2000 Pendidikan dan Pelatihan Pegawai Negeri Sipil; (7) PP Nomor 15 Tahun 1979 Daftar Urut Kepangkatan Pegawai Negeri Sipil; (8) PP Nomor 24 Tahun 1976 Cuti Pegawai Negeri Sipil; (9) PP Nomor 4 Tahun 1966 Pemberhentian/Pemberhentian Sementarara Pegawai Negeri Sipil; (10) PP Nomor 32 Tahun 1979 Pemberhentian Pegawai Negeri Sipil; (11) PP Nomor 30 Tahun 1980 Peraturan Disiplin Pegawai Negeri Sipil; (12) PP Nomor 10 Tahun 1983 jo PP No. 45 Tahun 1990 Pernikahan dan Penceraian bagi Pegawai Negeri Sipil; (13) PP Nomor 16 Tahun 1994 Pengangkatan PNS dalam Jabatan Fungsional; (14) PP Nomor 26 Tahun 2001 Struktrur Gaji Pegawai Negeri Sipil; (15) PP Nomor 11 Tahun 2002 Perubahan atas PP No. 98 Tahun 2000 tentang Pengadaaan Pegawai Negeri Sipil; (16) PP Nomor 12 Tahun 2002 Perubahan atas PP No. 99 Tahun 2000 tentang Kenaikan Pangkat Pegawai Negeri Sipil; (17) PP Nomor 13 Tahun 2002 Perubahan atas PP No. 100 Tahun 2000 tentang Kepangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam Jabatan Struktural; (18) PP Nomor 1 Tahun 1983 Pelakuan Terhadap Pegawai Negeri Sipil yang Cacat atau Tewas Akibat Kecelakaan Karena Dinas  tidak berlaku lagi sejak ada PP 99 TAHUN 2000; (19) PP Nomor 1 Tahun 1994 Perubahan atas PP No. 32 Tahun 1979 tentang Pemberhentian Pegawai Negeri Sipil; (20) PP Nomor 2 Tahun 1979 Penyesuaian Pensiun Pokok Pegawai Negeri Sipil dan Pensiun Janda/Dudanya; (21) PP Nomor 3 Tahun 1980 Pengangkatan Dalam Pangkat Pegawai Negeri Sipil  tidak berlaku lagi sejak ada PP 99 TAHUN 2000; (22) PP Nomor 4 Tahun 1976 Pegawai Negeri Yang Menjadi Pejabat Negara.

Melihat upaya hukum pemerintah dengan menerbitkan sejumlah UU dan PP di bidang kepegawaian, tampaknya sudah cukup kuat bagi birokrasi untuk mengatur perilaku dan kinerja SDM aparatur. Namun demikian harus tetap diingat, bahwa sekadar pendekatan legal-formal tidaklah cukup komprehensif untuk mampu membentuk perilaku PNS yang disiplin, produktif, dan berkinerja tinggi. Oleh karena itu, pendekatan nonlegal-formal atau multi-perspectives approach harus dikedepankan dalam mengatur MSDM sektor publik untuk birokrasi di Indonesia. Sebagai negara hukum, aspek legal-formal memang menjadi dasar bagi birokrasi untuk mengatur dirinya termasuk dalam masalah SDM. Aspek hukum inilah yang menjadi penanda khas MSDM sektor publik jika dibandingkan dengan MSDM sektor privat. Akan tetapi, pendekatan legal-formal dalam MSDM sektor publik perlu diperkuat dengan aspek-aspek lainnya, terutama berkaitan dengan aspek politik, ekonomi, sosial, budaya, dan aspek lainnya. Dalam konteks yang demikian inilah, model hipotetis MSDM sektor publik yang melibatkan berbagai perspektif dapat dikontsruksikan.

Model MSDM Sektor Publik 

Secara klasik, terdapat berbagai model dalam MSDM. Berdasarkan identifikasi yang telah dilakukan Figen Cakar et al (2003) upaya pengembangan model MSDM telah dilakukan sejak dekade 1980-an hingga 1990-an. Pada dekade 1990-an misalnya, tiga ahli MSDM yaitu Karen Legge (1995), S. Tyson (1995), dan J. Storey (1994) masing-masing mengembangkan model MSDM yang berbeda. Legge mengembangkan model MSDM yang dapat diklasifikasikan menjadi 4 (empat) jenis yaitu Normative, Descriptive-functional, Descriptive-behavioural, dan Critical-evaluative. Sementara klasifikasi model MSDM dari Tyson terdiri dari 3 (tiga) jenis yaitu Normative, Desciptive, dan Analytical. Sama dengan model dari Tyson, klasifikasi model MSDM yang dikembangkan Storey juga terdiri dari 3 (tiga) jenis namun berbeda konsepnya yaitu Conceptual, Descriptive, dan Prescriptive.

ptive. Selain ketiga ahli tersebut, para ahli MSDM lainnya juga telah mengembangkan model MSDM dengan versi yang berbeda. Di antara model MSDM versi lainnya justru dikembangkan pada dekade 1980-an hingga awal dekade 1990-an yang dapat diidentifikasi dalam 4 (empat) model lain yaitu:

1. Michigan model (Fombrun et al. 1984), yang dterdiri dari 2 (dua) perspektif yaitu the strategic and environmental perspective dan the human resource perspective. Perspektif strategis dan lingkungan menunjukkan adanya hubungan antara strategi MSDM dengan strategi organisasi secara keseluruhan dalam rangka menghadapi berbagai tekanan dari faktor-faktor politik, ekonomi, dan budaya yang mendeterminasi organisasi. Strategi MSDM dan strategi organisasi bersifat interaktif. Strategi MSDM menyajikan suatu kerangka kerja bagi organisasi untuk melakukan seleksi SDM, penilaian kinerja, penyusunan skema penghargaan dan pelatihan, serta tindakan yang harus dilakukan untuk merespon hasil penilaian kinerja; 
2. Harvard model (Beer et al. 1984) yang terdiri dari 2 (dua) bagian yaitu: the human resource system dan a map of the HRM territory. Bagian pertama, yaitu sistem SDM merepresentasikan perspektif labour relations dan administrasi kepegawaian (personnel administration) berdasarkan 4 (empat) kategori SDM yaitu employee influence, human resource flow, rewards, dan work systems. Sedangkan bagian kedua yaitu a map of the HRM territory yang menunjukkan adanya kedekatan hubungan yang sangat intensif antara MSDM baik dengan lingkungan eksternal (misalnya kepentigan stakeholder) maupun lingkungan internal (misalnya berbagai faktor situasional yang terjadi di dalam organisasi). 
3. Guest’s (1987) model yang tediri dari 7 (tujuh) kebijakan MSDM untuk dapat mencapai 4 (empat) outcomes SDM. Menurut Guest, ke-empat outcomes tersebut akan mengarahkan pada hasuil yang diinginkan organisasi. Dalam konteks seperti ini, model MSDM dari Guest memiliki kesamaan dengan model MSDM dari Harvard, sekalipun berbeda dalam konsep dan jumlah komponen dalam masing-masing mdel. Model dari Guest memiliki 7 (tujuh) kategori yang mirip dengan model Harvard dengan 4 (empat) kategori. Kemiripan itu dapat ditunjukkan misalnya yaitu human resource flow dalam model Harvard sama dengan manpower flow and recruitment, selection, dan socialisation; sementara dalam model Harvard model terdapat work systems, dalam model Guest tersaji organisational and job design. Kedua model MSDM ini juga mengandung unsur sistem penghargaan (reward systems). Dengan demikian dapat diidnetifikasi bahwa model MSDM dari Guest memiliki tambahan 3 (tiga) kategori yaitu policy formulation & management of change; employee appraisal, training & development; serta communication systems. 
4. Warwick model (Hendry and Pettigrew, 1992) yang terdiri dari 2 (dua) konteks yakni inner dan outer context. Model ini dikembangkan berdasarkan substansi dari Model MSDM Harvard, namun menekankan pada aspek strategi. Untuk membandingkan antara kedua model ini dapat diilustrasikan sebagai berikut: Jika model MSDM dari Harvard mengandung policy choices yang terdiri dari employee influence, human resource flow, reward systems, work systems; maka model MSDM dari Warwick mengkonseptualisasikannya dengan HRM context, yang terdiri dari human resource flows, work systems, reward systems dan employee relations. Contoh lainnya adalah jika dalam model Harvard terdapat business strategy dalam berbagai faktor situasional, maka dalam model Warwick dapat ditemukan adanya business strategy content, dan seterusnya.

Berbagai uraian telah disajikan untuk menjelaskan makna masing-masing klasifikasi model MSDM. Namun demikian, eksplanasi atas setiap model MSDM tersebut justru semakin membingungkan dan pada akhirnya tidak dapat membedakannya secara tegas. Model-model MSDM yang lahir sejak dekade 1980-an sifatnya tumpang tindih sehingga tidak memiliki garis demarkasi dan perbedaan yang jelas. Menurut Figen Cakar et al. (2003) harus dikembangkan model MSDM alternatif yang bersifat komprehensif yakni model MSDM berdasarkan model bisnis (HRM business process model). HRM business process model yang diusulkan Figen Cakar dan kawan-kawan tersebut terdiri dari 3 (tiga) komponen strategi yaitu

1. Perumusan strategi MSDM; 
2. Implementasi strategi MSDM; dan 
3. Pemantauan dampak atas hasil yang dicapai organisasi (business results).

Menurut Figen Cakar dan kawan-kawan masing-masing komponen tersebut dapat dijelaskan berikut:

(1) Perumusan strategi MSDM. 

Sub-proses ini dilakukan untuk merumuskan suatu strategi MSDM secara terpadu, digunakan strategi dan tujuan organisasi serta berbagai proses utama dalam organisasi. Perumusan strategi MSDM terpadu dilakukan dengan menetapkan tujuan dan sasaran, menghitung dan menetapkan kapabilitas (establishing current capabilities), melakukan negosiasi kecukupan anggaran untuk mengimplementasikan perencanaan secara ralistis dan menetapkan kebijakan SDM.

Dalam tahapan perumusan strategi MSDM ini ditentukan batas-batas tentang:

• Objective activity, yakni melakukan intepretasi terhadap strategi dan tujuan organisasi serta berbagai proses kegiatan utama dalam organisasi dikaitkan dengan kebutuhan dan tujuan MSDM; 
• Establish current capability activity, yakni menentukan kapabilitas SDM yang ada dalam organisasi dikaitkan dengan berbagai proses utama dalam organisasi untuk mencapai berbagai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan; 
• Plan activity, yakni mengembangan suatu rencana, termasuk di dalamnya anggaran; 
• Negotiate budget activity, yakni menggunakan perencanaan untuk melakukan negosiasi dalam rangka memperoleh anggaran yang memadai yang dapat diyakini sebagai instrumen meraih keberhasilan implementaasi strategi MSDM; 
• Set HR policies activity, yakni menentukan jenis-jenis kompensasi, metode staffing, metode penilaian kinerja, membentuk skema pelatihan dan pengembangan, serta menciptakan situasi dan kondisi kerja yang kondusif dan relevan dengan kebutuhan implementasi strategi; 

(2) Implementasi Strategi MSDM. 

Sub-proses implementasi strategi MSDM dilakukan dengan pengendalian terhadap perencanaan SDM, pemantauan atau monitoring, utilisasi, rekrutmen, penilaian dan pemilihan the right people dalam rangka mengembangan (to develop), melatih (to train), dan mendidik (to educate) SDM. Kesemuanya itu juga dilakukan dengan mengelola kinerja SDM melalui performance review dan appraisal.

Implementasi startegi akan menghasilkan redeployment SDM yang meliputi:

• Control HR, yakni memastikan bahwa SDM sudah terencana, terlaksana dan terpantau secara tepat dan benar dalam kaitannya dengan tujuan dan sasaran yang diinginkan organisasi; 
• Recruit activity, yakni perhatian terhadap posisi SDM yang in line dengan kebutuhan organisasi baik berasal dari sumber dalam maupun luar untuk memperoleh SDM yang tepat; 
• Train, educate, develop, yakni kegiatan yang diarahkan untuk melakukan upgrading kapabilitas bagi semua SDM yang ada sesuai dengan kebutuhan organisasi; 
• Manage HR performance, yakni kegiatan yang diarahkan untuk menentukan berbagai target individual, pemantauan terhadap kemajuan dan perkembangan berdasarkan target yang telah ditentukan serta melakukan identifikasi tentang kebutuhan pelatihan, pengembangan, dan pendidikan sebagai respon atas hasil penilaian kinerja sebelum menentukan tindakan baik dalam bentuk reward maupun discipline action; 
• Manage redeployment, yakni kegiatan untuk mengidentifikasi defisiensi posisi pekerjaan yang tidak dapat diatasi (rectified) baik melalui pelatihan, pengembangan ataupun pendidikan yang diarahkan pada redeployment bagi pemegang pekerjaan/jabatan baik di dalam maupun di luar organisasi; 
• Negotiation for working conditions, yakni kegiatan yang diarahkan untuk memenuhi kebutuhan SDM dan pencapaian tujuan organisasi; 

(3) Pemantauan dampak atas hasil organisasi. 

Sub-proses ini dilakukan untuk memantau dampak proses MSDM terhadap kinerja organisasi melalui monitoring konribusi MSDM terhadap pencapaian strategi dan tujuan organisasi serta berbagai proses utama lainnya. Sub-proses ini dilakukan secara rinci dengan:

• Monitor impact on business strategy, yakni pemantauan dampak strategi SDM terhadap strategi serta kinerja organisasi; 
• Monitor impact on people satisfaction, yakni kegiatan yang dimasudkan untuk menentukan tingkat kepuasan SDM; 
• Monitor impact on manage process, yakni kegiatan yang berkaitan dengan monitoring kadar strategi MSDM dan implementasinya sehingga dapat memenuhi semua kebutuhan dalam pengelolaan proses kegiatan; 
• Monitor impact on operate process, yakni kegiatan berkaitan dengan monitoring kadar kualitas strategi MSDM dan implementasinya dapat memenuhi semua kebutuhan proses kegiatan (operate processes) yang terdiri dari get order, develop product, fulfil order, dan support product; 
• Monitor impact on support process, yakni kegiatan yang berkaitan dengan monitoring kadar kualitas strategi MSDM dan implementasinya sehingga dapat memenuhi semua kebutuhan proses pendukung (support processes) yang terdiri dari keuangan dan Teknologi Informasi (TI) yang dapat mendukung berjalannya fungsi proses. 

Model yang ditawarkan Figen Cakar dan kawan-kawan tersebut tentu dapat dikembangkan sesuai konteks dan kebutuhan. Model MSDM berdasar konteks tersebut dapat dibangun dengan memanfaatkan semua informasi yang tersaji dalam berbagai literatur serta selanjutnya dapat terus dikembangkan dengan melibatkan para ahli dan praktisi.

Konstruksi Model MSDM Sektor Publik 

Bagaimanakah model hipotesis MSDM sektor publik yang dapat dikonstruksikan berdasarkan atas usulan Figen Cakar et al. (2003) serta dikaitkan dengan perkembangan paradigma terbaru yang terjadi dalam Ilmu Administrasi Negara? Untuk itulah sebelum model MSDM sektor publik dikembangkan, terlebih dahulu perlu diuraikan secara singkat paradigma terbaru dalam Administrasi Negara yaitu sound governance.

Substansi paradigma sound governance adalah inovasi dalam pengembangan kebijakan dan administrasi. Era sound governance yang merefleksikan paradigma terbaru dalam Administrasi Negara tersebut menyuarakan gaung untuk mengkombinasikan secara unik antar berbagai komponen dalam MSDM sehingga dapat mendukung bagi terciptanya inovasi dalam pelayanan publik. Kombinasi tersebut antara lain melibatkan pengetahuan (knowledge), skill, dan sikap (attitude) serta mengembangkan kerangka kerja yang mampu untuk memikat (attract), mempertahankan (retain), mengembangkan (develop), dan memotivasi (motivate) SDM agar birokrasi mampu memperoleh dan memperkerjakan aparat dengan kriteria appropriate calibre (Farazmand, 2004: 267). Pandangan Farazmand tersebut menginspirasi bagi terbentuknya suatu model MSDM sektor publik yang mampu melahirkan aparat dengan kompetensi utuh mencakup berbagai unsur yaitu: information and knowledge management, knowledge and access to modern technology and the internet, mobility/flexibility/speed of people and processes, continuous learning, attention to cost-effectiveness and results, client orientation and quality of service, communication and negosiation skills, dan teamwork and partnerships within and outside the public services. Dari pandangan inilah model hipotesis dan ideal MSDM sektor publik kemungkinan dapat dikembangkan.

Dengan demikian, kontruksi model hipotetis MSDM sektor publik untuk mendukung birokrasi yang enabling, perlu mempertimbangkan beberapa aspek yang telah diuraikan dalam tulisan ini. Aspek-aspek tersebut meliputi makna signifikan MSDM dalam birokrasi, prinsip dasar dan peranan MSDM, permasalahan dalam MSDM sektor publik, upaya aturan hukum pemerintah dalam memayungi SDM apartur dan pendekatan multi-perspektif dalam MSDM sektor publik, serta berbagai model teoritis dalam MSDM.

Berkaitan dengan penyusunan model hipotetis MSDM sektor publik tersebut, terdapat satu catatan penting yang perlu digarisbawahi yakni kecendrungan sifat atau bentuk model yang mampu mengakomodir berbagai aspek yang memang harus dipertimbangankan sesuai ide dasar paradigma sound governance. Model MSDM sektor publik harus dibedakan secara tegas untuk cenderung bersifat traditional bureaucratic model ataukah new management approach (Brown, 2004). Menurut Brown, model MSDM sektor publik saat ini cenderung mengarah pada pendekatan new management, yakni:

“ .... shifted the emphasis in the public sector from administration to management and was part of a broad strategy to achieve efficiency, effectiveness and quality of service..... The new models of HRM in the public sector introduced the notion of human resources having the capacity to achieve performance outcomes in line with the strategic direction of the public sector organization”.

Tulisan ini telah menguraikan makna dan peran strategis MSDM, berbagai masalah dalam birokrasi yang berkaitan dengan kualitas, efisiensi dan efektifitas, orientasi nilai (value orientation) inovasi paradigma good governance, serta kecenderungan model MSDM sektor publik ke arah new management approach. Dengan merujuknya sebagai dasar pemikiran, maka model hipotetis MSDM sektor publik dapat mengintegrasikan sejumlah konsep yang oleh Way & Johnson (2005) disebutkan terdiri dari nilai-nilai struktural (structural allignment), budaya (cultural alignment), kinerja (performance alignment), lingkungan (environment alignment), kesesuaian (fitness) dan konsensus, tujuan dan sasaran organisasi, strategi organisasi, strategi MSDM, sistem MSDM, MSDM strategis dan outcomes MSDM dan organisasi, dukungan sumber daya (keuangan), serta pemangku kepentingan (terutama external stakeholders).

Berdasarkan landasan pemikiran yang menghasilkan sejumlah konsep rinci tentang berbagai elemen dalam organisasi dan MSDM, maka model hipotetis MSDM sektor publik dapat mengadaptasi suatu kerangka kerja yang dikembangkan oleh Way & Johnson (2005). Kerangka kerja ini merupakan suatu model hipotetis yang juga berfungsi sebagai panduan bagi para ahli untuk meneruskannya dalam berbagai riset dan pengembangan praksisnya. Secara skematis model tersebut dapat diilustrasikan dalam bagan berikut.

Bagan Model Hipotetis MSDM Sektor Publik Diadaptasi dari Way & Johnson (2005)

Dengan mengingat kategori sebagai model hipotetis, model MSDM sektor publik tersebut bersifat ideal (normatif). Oleh karena kajian mendalam melalui riset dan mencermati pengalaman praksis, model tersebut dapat berkembang sesuai perubahan konteks, baik dalam dimensi ruang maupun waktu.

Pengertian dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Pengertian dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Pengertian Manajemen Keuangan atau sering juga disebut sebagai Pem­belan­jaan yang dapat diartikan sebagai semua aktivitas perusahaan yang berhubungan dengan usaha-usaha untuk mendapatkan dana/modal perusahaan, dan bahkan dapat membingungkan kita, hal ini mengingat, bahwa masalah dana/­modal meng­an­dung banyak pengertian modal yang dimaksud, berikut ini kami akan mencoba mengemukakan pengertiam modal dalam arti klasik, dimana arti modal ialah se­bagai hasil pruduksi. Dalam perkembangan berikutnya ternyata pengertian modal bersifat non phisical atau kekuasaan memakai atau mengguna­kan yang terkan­dung dari berbagai macam barang-barang modal, meskipun dalam hal ini belum ada persesuaian pendapatan diantara para ahli.

Untuk lebih memahami pengertian modal lebih lanjut berikut akan disajikan pengertian modal menurut para ahli, yaitu.

• Lutge mengartikan modal hanyalah dalam arti uang;
• Schwiedland memberikan pengertian modal, itu meliputi baik modal dalam bentuk uang maupun modal dalam bentuk barang.
• A.Anion J.Von Komorzynsky, yang memandang modal sebagian kekuasaan menggunakan yang diharapkan atas barang-barang modal yang belum digunakan.
• Prof. Meij mengartikan modal sebagai kolektivitas dari barang-barang modal yang terdapat dalam neraca sebelah debet, sedangkan yang dimaksud dengan barang-barang modal adalah semua barang-barang yang ada dalam perusahaan, dalam fungsi produksinya adalah untuk membentuk pendapatan.Disamping itu Prof Meij, juga mengartikan bahwa kekayaan adalah daya beli yang terdapat dalam barang-barang modal. Dengan demikian kekayaan terdapat dalam kredit Neraca.
• Prof. Polak mengartikan modal ialah sebagian kekuasaan untuk menggunakan barang-barang modal. Adapun barang-barang modal juga terdapat pada se­belah kredit neraca, barang-barang modal yang belum digunakan akan diletakkan pada sebelah debet neraca.
• Prof. Bakker mengartikan modal ialah baik berupa barang-barang yang konkrit yang masih ada dalam rumah tangga perusahaan yang terdapat pada debet neraca, sementara daya beli atau nilai tukar dari barang-barang itu akan dicatat sebelah kredit neraca.

Jadi yang tercatat pada sebelah debet neraca disebut Modal Konkrit dan yang tercatat sebelah kredit neraca disebut sebagai modal abstrak. Apabila kita melihat neraca suatu perusahaan, maka selain menggambarkan adanya modal konkrit dan modal abstrak, ini jika kita melihat dari segi bentuknya, sementara jenis modal seperti ini telah disebutkan di atas, maka masih banyak jenis modal lain, jika kita melihat modal konkrit dan modal pasif dapat diidentifikasikan dengan modal abstrak.

1. Pembagian Modal Aktif

Jika ditinjau dari lamanya perputaran modal aktif atau kekayaan suatu per­usahaan, maka dapat dibedakan antara aktiva lancar dengan aktiva tetap. Per­be­da­an/perbandingan antara kedua jenis aktiva tersebut akan menentukan “Struktur Kekayaan Perusahaan”.

Dengan demikian yang dimaksudkan dengan aktiva lancar adalah jenis aktiva yang habis dalam satu kali periode akuntansi umumnya kurang dari satu tahun. Pengertian di atas hanya dapat dihubungkan dengan pengertian modal yang jika dipandang dari segi perputaran dana/modal dalam perusahaan.

Sementara yang dimaksud dengan aktiva tetap adalah aktiva-aktiva tetap yang dikenal pula adanya modal kerja (Working Capital Assets), dan modal tetap (Fixed Capital Assets), dan yang dimaksud dalam kategori modal kerja (working Capital Assets) inilah yang dikelompokkan sebagai aktiva lancar, setelah diselesai­kan dengan utang lancar, dalam arti kelebihan aktiva lancar di atas utang lancar.

Perbedaan fungsional antara modal kerja dengan modal tetap, adalah dalam arti bahwa.

• Jumlah modal kerja adalah lebih fleksibel atau lebih leluasa mudah diperbesar atau diperkecil, disesuaikan dengan kebutuhan. Sedangkan modal tetap diper­oleh atau dibeli tidak mudah untuk dikurangi atau diperkecil.
• Susunan daripada modal kerja adalah relatif variabel elemen-elemen dapat berubah-ubah sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Sedangkan susunan dari pada modal tetap adalah relatif permanen dalam jangka waktu tertentu, karena elemen-elemen aktiva tetap tidak berubah-ubah.
• Modal kerja mengalami proses perputaran dalam jangka waktu yang relatif singkat. Sementara modal kerja tetap perputaran yang cukup panjang (lama) lebih dari satu periode akuntansi.

2. Pembagian Modal Pasif

Jika kita melihat dari sumbernya, modal pasif dapat dibedakan menjadi:

• Modal sendiri (modal badan usaha);
• Modal asing (modal pinjaman diluar perusahaan)

Jika ditinjau dari sudut lamanya penggunaan modal pasif seperti di atas, maka kita kenal adanya pembagian modal pasif atas dasar syarat-syarat, yaitu sebagai berikut: (a) likuiditas; (b) solvabilitas; dan (c) rentabilitas.

• Likuiditas, yaitu syarat yang mendahulukan kepentingan perusahaan dalam melunasi seluruh kewajiban-kewajiban jangka pendek (utang lancar).
• Solvabilitas, yaitu syarat yang harus didahulukan oleh perusahaan baik utang jangka pendek maupun utang jangka panjang, hal ini perusahaan yang berada dalam kondisi dilikuidasi/dibubarkan.
• Rentabilitas, yaitu syarat yang harus dicapai oleh perusahaan, karena hal ini merupakan suatu perbandingan laba bersih perusahaan setelah dipertemukan dengan biaya-biaya termasuk pinjaman.

Gambar. Hubungan Manajemen Keuangan dengan Neraca

3. Struktur Kekayaan dan Struktur Financial/Struktur Modal 

Struktur kekayaan adalah perimbangan/perbandingan baik dalam arti absolut mau­pun dalam arti relatif antara aktiva lancar dengan aktiva tetap.

Contoh aktiva lancar sejumlah Rp80.000,00 dan aktiva tetap sebesar Rp120.000,00 dengan perbandingan 8:12 atau persentase 40 %: 60. Struktur ke­­uang­­an dalam perusahaan mencerminkan cara bagaimana aktiva-aktiva per­usa­haan dibelanjai, dengan demikian struktur keuangan perusahaan tercermin pada keseluruhan aktiva dan pasiva dalam neraca. Struktur modal adalah pem­belan­jaan permanen dimana perusahaan mencerminkan perimbangan antara utang jangka panjang dengan modal sendiri. Apabila struktur Keuangan per­usa­haan hanya tercermin pada pasiva dalam neraca, maka struktur modal hanya tercermin pada utang jangka panjang dan unsur-unsur modal sendiri, dimana kedua unsur tersebut merupakan dana permanen atau dana jangka panjang.

Sehingga dengan demikian struktur modal hanya merupakan sebagian saja dari struktur keuangan perusahaan. Misalnya saja dalam perusahaan mempunyai modal asing sebesar Rp50.000,00 dan modal sendiri sebesar Rp150.000,00 maka perimbangan dengan rasio 5 : 15 dan perimbangan dengan persentase atau relatif 25 % : 75 %

4. Konsep Dasar Manajemen Keuangan

Sebagaimana dengan buku-buku manajemen keuangan pada umumnya, buku ini memberikan suatu kerangka dasar teori bidang studi manajemen keuangan. Perbedaan buku ini dengan buku-buku manajemen pada umumnya, adalah buku ini tidak hanya memberikan teknik-teknik analisis, melainkan juga memberikan konsep-konsep dalam penentuan kebijaksanaan yang konsisten dengan tujuan yang hendak dicapai perusahaan.

Dalam konsep ini, manajemen keuangan memberikan suatu kerangka dasar pemikiran untuk dapat memecahkan masalah-masalah yang menyangkut bidang keuangan, dalam arti yang seluas-luasnya. Teori ini merupakan konsep pemi­kiran yang cukup mendasar, maka manajemen keuangan harus memper­temukan dan/atau menghubungkan antara prinsip dengan dunia nyata dalam hal ini praktek yang sesungguhnya terjadi di lapangan.

Dalam keadaan tertentu dapat terjadi perbedaan yang mendasar antara konsep teori dengan praktek pelaksanaannya di lapangan. Namun bagaimanapun teori-teori yang diperoleh dalam bidang keuangan, akan menunjang kepada semua orang untuk dapat menerapkan konsep teori manajemen keuangan, manajemen keuangan harus dituntut untuk lebih mengetahui asumsi dasar pemikiran, dan situasi khusus dalam penerapan, dalam arti bahwa manajemen keuangan harus dapat meningkatkan kemampuannya untuk dapat memecahkan masalah-masalah keuangan dengan mempergunakan teori manajemen keuangan yang telah ada.

Pembahasan awal dalam buku ini akan dimulai dengan memperkenalkan perkembangan ilmu manajemen keuangan. Tujuannya adalah untuk mengetahui secara kronologis sumbangan-sumbangan pemikiran dalam manajemen keuangan. Kemudian sesudah itu dapat dilanjutkan dengan pembahasan ruang lingkup pengambilan keputusan dalam manajemen keuangan yang utama adalah manajemen terhadap investasi serta pembiayaannya. Atas dasar kepentingan inilah sehingga sangat diperlukan analisis dan dasar pengambilan keputusan yang konsisten.

5. Pertumbuhan Ilmu Manajemen Keuangan

Dalam tiga dekade terakhir, ilmu manajemen keuangan telah berkembang dengan pesat. Perkembangan ini dikenal pada tahun 1951, ketika itu fokus mana­je­men keuangan perusahaan pada bidang operasional, seperti modal kerja, sum­ber dana, anggaran belanja kearah konsep teori biaya modal, kebijaksanaan struk­tur modal, kebijakan investasi dan penilaian perusahaan. Konsep teori ini terus berkembang dan menjadi fokus literatur pada dekade 1960 an. Kemudian pada dekade tahun 1970, Markowitz, Sharpe, dan Lintmen melakukan pembauran dalam penilaian dasar resiko dan berdasarkan konsep portopolio. Konsep yang dimaksud adalah konsep seperti Capital Asset Princing Model (CAPM), Capital Market Line (CML), Security Market Line (SML), yang telah berkembang pesat saat ini. Pertumbuhan ilmu manajemen keuangan terus berlanjut dengan munculnya inovasi baru dalam bidang pembiayaan, seperti leasing, pertumbuhan perusahaan secara external, melalui Konglomerasi, Merger dan Akuisisi. Secara keseluruhan ilmu manajemen keuangan telah muncul dari suatu studi yang bersifat deskriptif tentang pendekatan pengelolaan operasional perusahaan kearah teoritis per­usahaan dalam lingkungan yang dinamis dan dalam kondisi yang penuh dengan ke­ti­dak pastian.

6. Tujuan dan Fungsi Utama Dikembangkan Manajemen Keuangan

Tujuan utama perusahaan adalah meningkatkan kemakmuran para pemegang saham/pemilik. Dan fungsi manajemen keuangan ber­ubung­an dengan keputusan-keputusan keuangan suatu perusahaan, karena keputusan-keputusan keuangan suatu perusahaan secara umum dapat dibedakan antara lain sebagai berikut.

• Keputusan investasi, tentang alokasi dana keberbagai macam aktivitas suatu perusahaan.
• Keputusan untuk mendapatkan bantuan dana dalam bentuk pinjaman, yang mana pinjaman tersebut sesuai dan cocok antara utang dan modal sendiri yang dimiliki oleh perusahaan yang bersangkutan.
• Keputusan untuk melakukan pembayaran Dividen kepada pemegang saham.
• Keputusan lainnya, seperti ekspansi eksternal dan leasing.

Untuk pengambilan semua keputusan keuangan, ini diperlukan metode-metode analisis yang lebih, karena dalam banyak kasus kita temukan di lapangan, kepu­tusan yang benar setelah dapat dipertimbangkan secara wajar dengan melalui metode analisis.

Untuk dapat melaksanakan tugas-tugas seperti telah disebutkan di atas, maka seorang manajer keuangan harus memahami 4 aspek, yaitu.

• Mengetahui pasar modal. Seorang manajer keuangan merupakan perantara, antara perusahaan dengan pasar modal dimana saham perusahaannya akan diperdagangkan.
• Mengetahui nilai. Untuk meningkatkan kekayaan para pemegang saham se­cara konsisten, manajer keuangan harus mengetahui bagaimana aktiva keuangan perusahaan dinilai.
• Mengetahui tentang pengaruh waktu dan ketidakpastian. Seorang manajer keuangan harus mengetahui bagaimana nilai aktiva dan perbedaan karena waktu dan ketidakpastian dimasa datang yang dapat mempengaruhi nilai dari­pada proyek investasi.
• Mengetahui operasional perusahaan. Seorang manajer keuangan perlu mengetahui operasional perusahaan agar dapat mengambil keputusan dengan benar.

Pengertian dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Pengertian dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Sampai saat ini, manusia masih tetap merupakan unsur terpenting di antara sumber-sumber daya yang ada, yakni untuk menjalankan atau melaksanakan tugas-tugas dalam suatu perusahaan atau instansi. Sekalipun sudah ada mesin-mesin modern yang serba otomatis yang mengganti tenaga manusia, namun pada akhirnya yang berada di belakang mesin-mesin itu tetap manusia juga, yakni yang menciptakan, menggerakkan, dan menghentikannya.

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu cabang ilmu manajemen umum yang mengkhususkan diri dalam bidang kepegawaian, yang juga merupakan suatu ilmu pengetahuan dan seni untuk melaksanakan berbagai kegiatan dalam bidang kepegawaian tersebut, antara lain kegiatan pemasaran, pengorganisasian, dan pengawasan. Untuk menjelaskan pengertian manajemen sumber daya manusia lebih mendalam, lebih dahulu kita harus mempunyai pengertian tentang ilmu manajemen umum. 

Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari aktivitas seluruhnya yang berhubungan dengan faktor manusia. Oleh karena itu, manusia sebagai salah satu sumber daya yang memegang peran penting terutama dalam mengendalikan seluruh aktivitas sumber-sumber daya lainnya guna mencapai tujuan perusahaan.

Menurut Siagian (1993 : 39), manajemen dalam pengertian luas, adalah sebagai berikut: “Manajemen adalah keterampilan untuk mendapatkan hasil dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditentukan sebelumnya dengan menggerakkan orang-orang lain di dalam organisasi yang disebut bawahan”.

Lebih jauh dikemukakan pendapat Nittisemito (1997 : 74), yang mendefinisikan manajemen sumber daya manusia, sebagai berikut: 

“Manajemen sumber daya manusia adalah suatu ilmu seni untuk melaksanakan antara lain perencanaan, pengorganisasian, pengawasan, sehingga efektivitas dan efesiansi personalia dapat ditingkatkan semaksimal mungkin dalam pencapaian tujuan”.

Pengertian manajemen sumber daya manusia yang dikemukakan oleh Panggabean (2002 : 15) adalah sebagai berikut:

“Suatu proses yang terdiri atas perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan dan pengendalian kegiatan - kegiatan yang berkaitan dengan analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan, pengadaan, pengembangan, kompensasi, promosi, dan pemutusan hubungan kerja guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan”. 

Berikut ini pengertian manajemen sumber daya manusia yang dikemukakan oleh Edwin B. Flippo yang dikutip oleh Handoko (2001: 3) dalam buku Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia adalah sebagai berikut:

“Perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat.

Dari beberapa pengertian tersebut disimpulkan bahwa “Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni atau proses memperoleh, memajukan, dan mengembangkan, dan memelihara tenaga kerja yang kompeten sedemikian rupa, tujuan organisasi dapat tercapai dengan efisien dan ada kepuasan pada diri pribadi”.

Selain itu, manajemen sumber daya manusia mencakup fungsi-fungsi manajerial, meliputi planning (perencanaan), organizing (pengorganioisasian), directing (pengarahan), controlling (pengendalian). Implementasi dari fungsi manajerial adalah, sebagai berikut:

1. Perencanaan 
2. Pengorganisasian
3. Penerimaan pegawai
4. Perekrutan pegawai
5. Pengendalian pegawai

Fungsi-fungsi operasional, meliputi procurement, development, competisation, integration, maintenance, dan separation.

a. Procurement (Pengadaan tenaga kerja)

Bertujuan untuk menentukan dan memenuhi kebutuhan akan sumber daya manusia, baik secara kualitatif, maupun secara kuantitatif. Fungsi ini meliputi kegiatan perencanaan, penarikan, penyeleksian, dan penempatan pegawai.

b. Development (Pengembangan)

Bertujuan untuk meningkatkan dan mengembangkan kemampuan sumber daya manusia yang telah dimiliki, sehingga tidak akan tertinggal oleh perkembangan organisasi serta ilmu pengetahuan dan teknologi.

c. Compensation (Kompensasi)

Meliputi usaha untuk memberikan balas jasa/kompensasi yang telah diberikan oleh seorang pegawai.

d. Integration (Integrasi)

Meliputi usaha menciptakan kondisi integrasi atau persamaan kepentingan antara pegawai dengan organisasi yang menyangkut masalah motivasi, kepemimpinan, komunikasi, konflik, dan konseling.

e. Maintanance (Pemeliharaan) 

Bertujuan untuk memelihara kebutuhan sumber daya manusia yang dimiliki, wujud dari pemeliharaan sumber daya manusia ini adalah tumbuhnya rasa betah, motivasi, dan memepunyai kemauan untuk bekerja dengan sebaik-baiknya pada organisasi.

f. Separation (pemisahan)

Menyangkut masalah pemutusan hubungan kerja

Dari uraian tersebut, kita dapat mengetahui secara jelas pengertian dan fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia, di mana seluruh kegiatan melalui fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia tersebut diarahkan untuk mewujudkan sasaran pokok manajemen sumber daya manusia, yaitu mendayagunakan secara optimal sumber daya manusia dalam suatu organisasi.

Dalam fungsi operasional yaitu fungsi maintenance (pemeliharaan) agar dalam sumber daya manusia tumbuh rasa betah dan mempunyai kemauan untuk bekerja sebaik-baiknya, maka salah satu yang dilakukan oleh perusahaan. yaitu memenuhi kebutuhan dan keinginan pegawai dengan pemberian kesejahteraan.

Kesejahteraan Pegawai 

Pemberian kesejahteraan merupakan salah satu program manajemen sumber daya manusia yang berfungsi untuk memelihara sikap atau perilaku pegawai yang baik terhadap pelaksanaan kerja dan lingkungan kerjanya. 

Pengertian Kesejahteraan Pegawai

Pengertian kesejahteraan menurut Panggabean (2002: 96) adalah sebagai berikut: 

“Kesejahteraan adalah benefit yang mencakup semua jenis penghargaan berupa uang yang tidak dibayarkan secara langsung kepada pegawai. Penghargaan ini diberikan kapada semua anggota organisasi atas keanggotaannya dan bukan berdasarkan hasil kerjanya. Oleh karena itu, tidak dapat digunakan untuk meningkatkan prestasi kerja, namun dapat digunakan untuk menarik pegawai yang berkualitas dan memepertahankan jika paket tunjangan dan fasilitas tersebut menarik”. 

Kesejahteraan pegawai menurut pendapat Moekijat (1999: 166) adalah sebagai berikut: 

“Dalam perusahaan, servis-servis pegawai mempunyai bermacam-macam nama ada yang menyebut program-program benefit, ada yang menyebutkan kesejahteraan pegawai (employee welfare) dan yang lainnya menekankan kepada biaya-biaya dan menyebutnya daftar pembayaran yang disembunyikan (hidden payroll). Akan tetapi yang paling lazim service-service pegawai itu digambarkan atau dianggap sebagai kesejahteraan sosial (fringe benefit).”

Prinsip-Prinsip dan Kriteria Pemberian Kesejahteraan 

Agar pemberian kesejahteraan yang diberikan dapat sesuai dengan sasaran yang direncanakan maka dalam pelaksanaan perlu memperhatikan prinsip-prinsip dari pemberian kesejahteraan pegawai. Prinsip-prinsip kesejahteraan menurut Panggabean (2002: 100) sebagai berikut:

1. Bisa memuaskan kebutuhan pegawai yang sebenarnya.
2. Dibatasi pada kegiatan-kegiatan yang lebih efektif dijalankan secara kelompok daripada secara individu.
3. Menggunakan dasar yang seluas mungkin.
4. Biaya program kesejahteraan hendaknya bisa dihitun, dan provisinya ditentukan secara jelas untuk dasar pembelanjaannya.

Jenis-Jenis Kesejahteraan Pegawai 

Jenis-jenis kesejahteraan yang dikemukakan oleh Panggabean (2002: 96) yaitu:

1. Pembayaran untuk waktu tidak bekerja, seperti cuti, sakit, alasan keluarga, hari–hari libur, dan lain-lain.
2. Perlindungan ekonomis terhadap bahaya, seperti gaji, asuransi jiwa, cedera, tunjangan yang berkaitan dengan penyakit, kegiatan terhenti, ketidakmampuan bekerja secara tetap, usia lanjut, kematian.
3. Pelayanan pegawai, seperti kafetaria, rekreasi, mobil jemputan, biaya pendidikan, penyuluhan karier, pelayanan kesehatan, dan bantuan dalam perumahan.
4. Pembayaran yang dituntut oleh hukum, seperti asuransi usia lanjut dan janda yang ditinggalkan, jaminan sosial dan perawatan kesehatan.

Tujuan Pemberian Kesejahteraan Pegawai

Menurut pendapat Handoko (2002: 184), kesejahteraan pegawai yang diberikan hendaknya bermanfaat dan mendorong untuk tercapainya tujuan perusahaan, pegawai dan masyarakat serta tidak melanggar peraturan legal pemerintah yaitu:

1. Penarikan lebih efektif
2. Peningkatan semangat kerja dan kesetiaan.
3. Penurunan perputaran pegawai dan absensi
4. Pengurangan kelelahan.
5. Pengurangan pengaruh serikat pegawai, baik sekarang maupun di waktu mendatang.
6. Hubungan masyarakat yang lebih baik
7. Pemuasan kebutuhan-kebutuhan pegawai
8. Minimalisasi biaya kerja lembur
9. Pengurangan ancaman intervensi pemerintah
10. Pengurangan keluhan-keluhan memperbaiki kondisi kerja

Apabila perusahaan melaksanakan pemberian kesejahteraan dengan baik, maka pegawai dapat bekerja dalam kondisi kerja yang baik, bersungguh-sungguh dan dengan sepenuh hati melaksanakan tugas-tugasnya memiliki kepuasan kerja yang tinggi sehingga akan sangat mendukung keberhasilan dalam usaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Perkembangan Program Kesejahteraan

Program kesejahteraan pegawai ini semakin penting untuk dilaksanakan karena alasan-alasan berikut:

1. Perubahan sikap pegawai yang disebabkan meningkatnya tingkat pendidikan.
2. Tuntutan serikat pegawai.
3. Persyaratan dari pemerintah yang diwujudkan dalam bentuk undang – undang.
4. Persaingan yang makin berat mengakibatkan para pengusaha harus berusaha untuk memberikan berbagai jaminan agar pegawai tidak lari dari perusahaan.
5. Adanya pengawasan terhadap tinggi rendahnya tingkat upa, terutama dari perkumpulan para pengusaha untuk mencegah persaingan dalam pemberian upah.

Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja menjadi masalah yang menarik dan penting karena terbukti besar manfaatnya baik untuk kepentingan individu, organisasi dan masyarakat bagi individu, penelitian terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja memungkinkan timbulnya upaya-upaya dari perusahaan untuk meningkatkan taraf hidup pegawainya. Bagi organisasi, penelitian mengenai kepuasan kerja dapat dilakukan dalam rangka peningkatan produkvitas individu dan organisasi melalui perbaikan sikap dan tingkah laku sumber daya manusia.

Selanjutnya, masyarakat tentu akan menikmati hasil kapasitas maksimum dari upaya yang dilakukan individu dan organisasi terhadap perbaikan sikap manusia di dalam konteks pekerjaannya. Pada dasarnya, kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual. Setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Dalam bekerja pegawai masih banyak mengalami masalah, di antaranya ada yang merasa puas dan ada pula yang merasa tidak atau kurang puas.

Pengertian Kepuasan Kerja

Robbins (1996: 26) berpendapat bahwa “Kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang, perbedaan antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja, dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima”. 

Menurut Siagian (1993: 295), “Kepuasan kerja adalah cara pandang seseorang, baik yang bersifat positif, maupun yang bersifat negatif tentang pekerjaannya”. Hal ini dapat ditunjukkan, baik dengan sikap positif, maupun sikap negatif mereka terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.

Pengertian Kepuasan kerja menurut Mathis dan Jackson (2001: 98), Kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang positif dari mengevaluasi pengalaman kerja seseorang.

Menurut Davis, Wexley, dan Yuki yang dikutip oleh Mangkunegara, dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan (2000: 117),

“Kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek seperti upah atau gaji yang diterima, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan pegawai lainnya, penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi perusahaan, mutu pengawasan, sedangkan perasaan yang berhubungan dengan dirinya, antara lain umur, kondisi kesehatan, kemampuan, pendidikan”.

Dari pendapat-pendapat di atas, penulis menyimpulkan bahwa yang dimaksud dengan kepuasan kerja adalah suatu sikap seseorang terhadap pekerjaannya baik menyenangkan ataupun tidak menyenangkan, karena adanya harapan menerima ganjaran yang mereka yakini seharusnya mereka terima.

Variabel-Variabel Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja berhubungan dengan variabel–variabel, seperti turnover, tingkat absensi, umur, tingkat pekerjaan, dan ukuran organisasi perusahaan. Hal ini sesuai dengan pendapat Davis yang dikutip oleh Mangkunegara dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan (2000: 117) yang mengemukakan bahwa “Job satisfaction is related to a number of major employee variables, such as turnover, absences, age, occupation, and size of the organization in an employee works“, yaitu:

1. Turn Over

Kepuasan kerja lebih tinggi dihubungkan dengan turnover pegawai yang rendah. Pegawai–pegawai yang kurang puas biasanya turnover-nya lebih tinggi.

2. Tingkat Ketidakhadiran

Pegawai–pegawai yang kurang puas cenderung tingkat ketidakhadirannya (absen) tinggi. Mereka sering tidak hadir kerja dengan alasan yang tidak logis dan subjektif.

3. Umur 

Ada kecenderungan pegawai yang tua lebih merasa puas daripada pegawai yang berumur relatif muda. Hal ini diasumsikan bahwa pegawai yang tua lebih berpengalaman menyesuaikan diri dengan lingkungan pekerjaan. Pegawai usia muda biasanya mempunyai harapan yang ideal tentang dunia kerjanya, sehingga apabila antara harapannya dengan realita kerja tedapat kesenjangan atau ketidakseimbangan dapat menyebabkan mereka menjadi tidak puas.

4. Tingkat Pekerjaan

Pegawai–pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan yang lebih tinggi cenderung lebih puas daripada pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan yang lebih rendah. Pegawai–pegawai yang tingkat pekerjaan lebih tinggi menunjukkan kemampuan kerja yang baik dan aktif dalam mengemukakan ide–ide serta kreatif dalam bekerja.

5. Ukuran Organisasi Perusahaan

Ukuran organisasi perusahaan dapat mempengaruhi kepuasan pegawai. Hal ini karena besar kecil suatu perusahaan berhubungan pula dengan koordinasi, komunikasi, dan partisipasi pegawai.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Ada beberapa faktor yang menentukan kepuasan kerja seorang karyawan, seperti dikemukakan oleh Robbins (1996: 172), yaitu:

(1) Kerja yang secara mental menantang

Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan yang memberi kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuannya, menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik mengenai hasilnya. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang sangat kurang menantang dapat menciptakan rasa frustrasi dan kegagalan. Kebanyakan pekerja akan merasa puas pada kondisi tantangan yang sedang.

(2) Ganjaran yang pantas

Pekerja menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang bersifat adil, tidak bermakna ganda, dan sejalan dengan harapan mereka. Upah dapat menghasilkan kepuasan jika didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan secara umum. Pekerja berusaha mendapatkan kebijakan dan praktek pomosi yang adil, memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, tanggung jawab yang lebih banyak, dan status sosial yang meningkat. Pekerja akan merasa puas jika keputusan promosi dibuat secara adil. Kepuasan kerja bersifat dinamis. Artinya, perasaan puas dapat berubah-ubah sesuai dengan kondisi yang dialami individu. 

Kepuasan kerja secara khusus mengacu kepada sikap seorang karyawan, misalnya karena kenaikan pangkat atau gaji yang diperolehnya. Kepuasan kerja dapat pula menggambarkan sikap secara keseluruhan atau mengacu kepada bagian dari pekerjaan seseorang. 

(3) Kondisi kerja yang mendukung

Setiap individu yang masuk ke suatu lingkungan kerja membawa kebutuhan yang ingin dipenuhinya. Kebutuhan itu kemudian menjadi pendorong baginya untuk berusaha mencapai tujuan. Apabila kebutuhan yang diharapkan dari pekerjaan terpenuhi ia akan merasa puas. Jika kebutuhan itu tidak terpenuhi, ia akan mengalami ketidakpuasan. Kepuasan mempunyai arti yang penting bagi karyawan dan perusahaan, terutama karena menciptakan keadaan positif di dalam lingkungan pekerjaan. 

Pekerja peduli akan lingkungan kerja untuk kenyamanan pribadi maupun kemudahan dalam bekerja. Studi yang banyak dilakukan menunjukkan bahwa pekerja menyukai lingkungan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau merepotkan. Pekerja juga menyukai tempat bekerja yang dekat dengan tempat tinggalnya, fasilitas yang bersih dan relatif modern, dan dengan peralatan yang memadai.

(4) Rekan kerja yang mendukung

Rekan kerja yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat, termasuk pula penyelia yang bersikap ramah dan menawarkan pujian untuk kinerja yang baik dapat meningkatkan kepuasan kerja. Untuk sebagian pekerja, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial dan bukan sekadar uang atau prestasi dari hasil kerja. Rekan kerja yang mendukung dan kooperatif, akan sangat membantu pekerja merasa puas. Di samping itu, perilaku atasan juga merupakan faktor determinan dari kepuasan kerja.

(5) Kesesuaian kepribadian pekerjaan

Kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang karyawan dan okupasi akan menghasilkan seorang individu yang terpuaskan. Hal ini sesuai dengan pendapat Robbins yang menyatakan bahwa karyawan yang terpuaskan akan lebih produktif daripada karyawan yang tidak terpuaskan. Masih menurut Robbins, kepuasan kerja karyawan akan berpengaruh kepada tiga aspek berikut: 

1. Produktivitas karyawan; Bekerja adalah suatu jawaban atas pertanyaan tentang bagaimana cara memenuhi kebutuhan atau kepuasan. Dalam suatu situasi, bila kebutuhan sudah terpenuhi, maka penilaian individu bergeser ke arah perasaan puas. Kepuasan kerja bersifat individual, yakni hasil pengukuran kepuasan kerja berbeda pada setiap pekerja. Situasi ketidakpuasan dalam bekerja akan berpengaruh pada diri pekerja, baik fisik, maupun psikis, sehingga berdampak pada menurunnya produktivitas kerja. Korelasi kepuasan kerja dengan kinerja, lebih kuat pada karyawan tingkat lebih tinggi, jadi hubungan akan lebih relevan untuk individu-individu dalam posisi profesional, penyelia, dan manajerial.
2. Kemangkiran karyawan; Ketidakpuasan kerja dapat berakibat pada perasaan frustrasi pada pekerja yang kemudian dapat memunculkan perilaku agresif, atau sebaliknya mereka menarik diri dari interaksi dengan lingkungannya. Bentuk penarikan diri itu, misalnya ingin berhenti, sering mangkir bekerja dan bentuk perilaku lain yang cenderung menghindar dari aktivitas organisasi. Karyawan yang tidak terpuaskan memiliki peluang lebih besar untuk tidak masuk kerja. Pekerja yang membolos mengakibatkan tertundanya pekerjaan, sehingga perlu diadakan lembur bagi pekerja lain. Hal tersebut berarti perusahaan harus membayar biaya lembur. Jika seorang pekerja berhenti, akan membuat organisasi harus mencari orang lain untuk menggantikan posisi yang ditinggalkan. Hal ini berarti organisasi hatus mencari orang lain untuk menggantikan posisi yang ditinggalkan. 
3. Perputaran karyawan; Karyawan yang tidak terpuaskan, secara umum memiliki kemungkinan paling besar untuk keluar. 

Dalam kaitannya dengan pengawasan atas pekerjaan, derajat kepuasan individu, dan dipengaruhi oleh tingkat kebebasan atas pekerjaan yang dilakukan dan lingkup kewenangan untuk membuat keputusan mengenai pekerjaan itu. Pekerja akan termotivasi ke tugas yang dikerjakan, jika mereka merasa tugas itu merupakan hal yang sangat penting bagi organisasi. 

Di samping itu, mereka dapat melihat bagaimana pekerjaan itu sesuai dengan proses dalam organisasi secara keseluruhan. Derajat kepuasan juga tergantung pada jumlah umpan balik (feedback) atas kinerja mereka, khususnya kecenderungan bahwa mereka merasa dihargai, karena bekerja dengan baik. Kepuasan juga ditentukan oleh derajat perasaan individu, bahwa pekerjaan itu akan membantu mengembangkan keahlian dan pengetahuannya.

Pendapat lain dikemukakan oleh Gibson (1995 : 464) yang mengemukakan bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan hal-hal berikut: (1) Upah: Jumlah upah yang diterima dan dianggap upah yang wajar; (2) Pekerjaan: keadaan di mana tugas pekerjaan dianggap menarik, memberikan kesempatan untuk belajar dan bertanggung jawab; (3) Kesempatan promosi: tersedia kesempatan untuk maju; (4) Penyelia: kemampuan penyelia untuk menunjukkan minat dan perhatian terhadap karyawan; (5) Rekan sekerja: kedaan di mana rekan sekerja menunjukkan sikap bersahabat dan mendorong. Dari pendapat tersebut disimpulkan bahwa kepuasan kerja akan timbul apabila lingkungan kerja bersifat kondusif, baik dari segi upah, pekerjan, rekan kerja, ataupun ikut dilibatkannya karyawan dalam pengambilan keputusan. Jika karyawan terpuaskan, maka diharapkan produktivitasnya akan meningkat.

Alasan-Alasan Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja makin diperhatikan dikarenakan dua hal, yaitu:

1. Bagaimana seorang pegawai merasakan pekerjaannya, apakah pekerjaan itu memuaskan, mengecewakan, menarik atau membosankan, berarti atau tidak berarti, merupakan suatu masalah pribadi yang penting.
2. Para manajer mengkhawatirkan pengaruh sikap pegawainya terhadap prestasi kerja dan produktivitas. Jadi kepuasan ini perlu diperhatikan karena dapat mempengaruhi sikap pegawai dalam perusahaan yang pada akhirnya dapat mempengaruhi produktivitas perusahaan keseluruhannya.

Kepuasan kerja merupakan suatu konsep yang memiliki banyak dimensi, yaitu kepuasan kerja dipengaruhi oleh berbagai faktor. kepuasan kerja mempunyai banyak dimensi. Secara umum, tahap yang diamati adalah kepuasan dalam pekerjaan itu sendiri, gaji, pengakuan, hubungan antar supervisor dengan tenaga kerja, dan kesempatan untuk maju. Setiap dimensi menghasilkan perasaan puas secara keseluruhan dengan pekerjaan itu sendiri, namun pekerjaan juga mempunyai definisi yang berbeda bagi orang lain.

Hubungan antara Pengaruh Pemberian Kesejahteraan dengan Kepuasan Kerja Pegawai

Sebagaimana telah diuraikan bahwa masalah pemberian kesejahteraan pegawai ini menarik untuk diperhatikan dalam setiap perusahaan. Hal ini karena pemberian kesejahteran pegawai menyangkut berbagai kepentingan, baik kepentingan pegawai itu sendiri maupun kepentingan perusahaan. Sasaran utama dari kegiatan pemberian kesejahteraan ini adalah untuk memenuhi kepentingan atau kebutuhan pegawai, baik kebutuhan materi maupun kebutuhan non materi, karena pada dasarnya kepuasan kerja pegawai erat hubungannya dengan kebutuhan pegawai.

Dengan pemberian kesejahteraan pegawai yang baik, bukan saja akan menguntungkan pihak perusahaan, tetapi akan menguntungkan juga bagi pegawai. Bagi perusahaan pemberian kesejahteraan pegawai yang baik agar pegawainya mau bekerja dengan semangat yang tinggi dan pada akhirnya dapat meningkatkan produkvitasnya secara keseluruhan. Sedangkan bagi pegawai sendiri pemberian kesejahteraan pegawai yang baik dapat menciptakan kepuasan pemenuhan kebutuhan sehingga ditetapkan kepuasan kerja akan terwujud.

Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan hal yang bersifat individu. Setiap individu akan mempunyai tingkat kepuasan yang berbeda- beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya walaupun pemberian kesejahteraan pegawai bukan satu-satunya faktor yang dapat mempengaruhi peningkatan kepuasan kerja pegawai, tetapi pemberian kesejahteraan pegawai ini dapat berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai

Oleh sebab itu, dengan terpenuhinya kebutuhan pegawai melalui pemberian kesejahteraan yang baik dan benar. Pemuasan pemenuhan kebutuhan akan tercipta, sehingga diharapkan kepuasan kerja akan terwujud, karena ada jaminan kesejahteraan hidupnya. Terdapatnya kondisi kepuasan kerja pegawai yang demikian, akan mengakibatkan semangat kerja yang tinggi